其实影楼做网络营销不仅仅是增加了一个渠道，而是公司流程管理数字化的改革，所有流程上的问题都会体现为数据的缺陷和异常；我们专门写了一篇：【本质】影楼介入网络营销其实是一场撕心裂肺的改革；既然有改革就会有痛点，就会有不适应，首当其冲的部门就是门市；我们在一场网络营销数字化的改革中，门市的态度会经历排斥、观望、尝试、习惯四个心理历程，那么如何在这个过程中利用管理和绩效杠杆轻松搞定门市呢？

一、网络营销初级阶段，将资源集中处理，竖立榜样；

在网络营销初级阶段，门市对网络客资是排斥的，这也是我们开展网络营销工作的重大阻力，因为网络客资成交相关提成是和网销对半分的（或按比例分），提成点数变少是很多门市难以接受的。这里面还有一点重要的，网络单比自然上门难得搞定，因为自然上门一般都是转介绍或对该影楼品牌有充分信任的顾客，成交率一般高；而网络单多是对品牌了解甚少，同时接触几家影楼，以怀疑和比较的眼光上门的，一旦引导不好就容易形成走单。我们在初期阶段会通过意向的判定和能力的评定，指定1-2个门市固定接网络单，在1-3个月内让她们充分接触网络客人，并促成高的成交率。这样立即就形成对比，接网络单的门市每天迎来送往，忙忙碌碌；不接网络单的门市每天焦急等待，清清淡淡。

二、网络营销起步阶段，平均分配客资给所有门市；

当第一阶段其他门市眼红的时候就会陆陆续续有人提出申请要接网络单，我们顺应开展第二阶段工作：将网络客资平均分给每一位门市，平分的过程不仅在数量上力争平均，在进店时间上也要分布均匀，这样每位门市的机会是一样的，我们会做每个门市的进店成交率统计，并根据统计结果做排行榜；对第一名或前三名做奖励。这个阶段对门市要做好辅助工作，比如网销信息的有效传递，让门市在客人来之前对客人的需求有充分的了解，提高成单的比例；

三、网络营销发展中期，根据转化率有效“喂养”客资；

“喂养”的概念在于根据每个人不同的消化能力给予不同的客资数量，我们在这个阶段根据门市不同的进店转化率给予分配不同数量和不同质量的客资；转化率高的我们尽量给更多的机会让她接待网络单，并将重难点客户安排给她，来整体提升门市的进店转化率；转化率低的我们尽量分配给少量的客户，让她协助高转换率的门市谈单，并将容易搞定的客户安排给她，不仅提升她自己的信心，也让她有更多的时间观摩高手是如何谈单的。喂养的数量是完全参考上周的数据报表，由网销主管和大堂经理共同安排，不仅要参考门市的综合能力也要看她当时的状态和表现，根据实际情况做好微调是很重要的工作。

四、网络营销成熟期，走单有罚PK有奖；

当网络营销成熟了网销团队成长了，客资基本稳定了，意味市场网络竞争更激烈了，客资成本和到店成本一直在上升。这种情况下网络单走单就意味着亏本，我们会针对走单进行罚款。比如网络走一单罚款100元，其中店长罚50，大堂罚30，门市罚20元；为啥连坐？首先要求至少三层押单，为了避免被罚款，一但客户出现要走单的情况，大堂和店长陆续登台，利于自己的权限和销售能力和门市配合避免走单；其次，客户一旦走单，店长，大堂和门市会立即开碰头会议根据客人需求点，定制个性化方案，争取回单。门市成熟以后我们会分组PK，既有个人优胜奖又有团队PK奖，奖金采取现金发放的形式，刺激门市互相学习，互相督促，自觉形成互帮互助小组，学习型组织才是最好的团队形态。更成熟的团队会给每个门市制定任务，设立目标任务的奖罚制度。

成熟期门市的绩效应该是：底薪+成单提成+个人PK奖+团队PK奖+任务完成奖-走单罚款；我们在这里可能会有遗漏，因为我们仅仅从网络角度来分析门市的管理和部分绩效，比如转介绍等奖励不在我们考量范围内。

总体来说门市是整个网络营销不可或缺的一环，我们希望通过不同时期的管理策略让门市从不理解到大力支持，过度的更快更平稳。好的门市是有机会选择去网销的，网销工作比较乏力的同事也是可以轮岗到门市的，互为补充的角色是非常适合门市和网销这两个团队。